7 réflexions sur “Responsable de centre de profit, artisanat agroalimentaire”

1. CHALLENGE DE REDRESSER L’ENTREPRISE EN DIFFICULTÉ :
   Situation : l’entreprise en 2003 présentait un report à nouveau négatif important consécutif aux déficits antérieurs à répétition. Des changements successifs d’environnement ont affecté la vie de l’entreprise :
   – apparition d’hypermarchés à 15 km avec une attractivité forte,
   – apparition d’une supérette locale à proximité d’un magasin avec un comportement tarifaire très agressif,
   – apparition d’un nouveau concurrent direct supplémentaire,
   – disparition d’une enseigne CEDICO à proximité d’un magasin, au profit de l’enseigne Lidl, et donc changement de typologie de clientèle,
   – disparition de commerces complémentaires (presse et boucherie) à proximité d’un autre magasin,
   – paupérisation de la clientèle rurale,
   – changement des habitudes de consommation.
   A tel point qu’en 2003 les capitaux propres présentait un solde négatif depuis 4 ou 5 ans. L’un des deux partenaires bancaires a renouvelé sa confiance à ma prise de fonctions quand l’autre me demandait un apport en capital, au moins pour couvrir les reports à nouveaux, ce qui m’a été impossible de réaliser. Le deuxième a rompu logiquement le partenariat et m’a demandé de rembourser le découvert autorisé dans les six mois qui s’élevait à l’époque à 15k€. C’était le début des difficultés. L’entreprise privée de moyens financiers, il me fallait réagir et trouver une nouvelle stratégie pour développer le chiffre d’affaires et retrouver de la trésorerie sans pour autant pouvoir investir dans du matériel plus performant ni rénover les lieux de vente. Celle-ci a été nettement en rupture avec le modèle précédent.
   Cette mini-révolution nous a permis un temps de redresser la situation, mais l’accumulation de fatigue et l’accroissement du BFRE sans soutien financier ont rendu les choses si difficiles qu’en 2008, je revendais l’entreprise en la morcelant. Malgré tout, je garde de cette aventure un sentiment ému et très fort et je suis heureux d’avoir mené des collaborateurs de cette valeur.

2. CHANGEMENT DE MANAGEMENT : SYNERGIE DES SERVICES ET DÉLÉGATIONS RENFORCÉES VIA UN DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES :
   Ma première action s’est orientée vers les salariés. Convaincu depuis longtemps que la force d’une entreprise réside principalement dans les individus qui la composent, j’ai commencé par observer l’état des relations entre les services et de celles avec la clientèle. Je me suis vite aperçu que les premières présentaient une absence de communication, les deuxièmes ne prenaient pas suffisamment en compte les attentes du client.
   J’ai donc commencé par mettre en place des réunions hebdomadaires avec tous les salariés (ce qui représentait en soi une révolution) pour remplir le besoin élémentaire d’informations sur la situation économique de l’entreprise et surtout pour installer durablement une dynamique collective teintée d’un fort esprit d’équipe. La première étape pour y arriver a été de leur imager le « premier de cordée » : en expliquant à tous, avec conviction, qu’on ne peut gravir une montagne qu’ensemble, en étant tous reliés les uns aux autres par une cordée, et que c’était le collectif qui permettait d’atteindre l’objectif, et non l’individualité, les esprits se sont ouverts à de nouvelles perspectives. En les transformant de pions sur un échiquier en acteurs de leur propre réussite collective, les collaborateurs ont créé de nouvelles liaisons, charge à moi de les maintenir en action. J’en ai profité immédiatement pour revenir sur les fondamentaux qui faisaient cruellement défaut à certains, à savoir que le client est roi et que toute l’attention doit être concentré sur ses attentes et le service qui lui est apporté. De simples vendeuses de baguettes, les collaboratrices sont devenues commerciales professionnelles, les unes entrainant les autres.
   Du fait du départ de mes parents de l’entreprise, j’ai par la suite responsabilisé trois personnes pour trois services : la vente, le laboratoire de pâtisserie et le fournil. Les premières réunions hebdomadaires visaient à créer les synergies, les suivantes visaient à déléguer le management des collaborateurs et à créer une émulation créatrice de la part des responsables. Cette montée « en grade » a été accompagnée dans un premier temps par ma mère pour la responsable des vendeuses et par moi pour les deux autres, puis par des formations sur le management pour les trois.
   Des réunions hebdomadaires est sorti un nouveau modèle de mise en avant des produits : l’attrait de la clientèle pour la nouveauté, habituée en cela par les innovations répétées des années antérieures, a abouti à la mise en place d’une carte trimestrielle benchmarkée sur les restaurateurs gastronomiques.
   Des plans de communication ont été mises en oeuvre en parallèle, dont vous retrouverez des exemples dans la partie « réalisations« .

3. OPTIMISATION DE LA STRUCTURE :
   A ma prise de fonction en 2003, l’entreprise possédait 4 magasins et 2 tournées (livraisons à domicile). Sur les quatre magasins, un ne remplissait qu’une fonction de service de proximité depuis toujours sans dégager de bénéfice, quand les trois autres voyaient leur ventes diminuer d’année en année pour les raisons déjà évoquées (modification de l’environnement et des habitudes de consommation). Les deux tournées ne dégageaient pas d’avantage de rentabilité : la clientèle principalement composée de personnes âgées disparaissant un peu plus chaque année, le taux de renouvellement était insignifiant.
   J’ai donc immédiatement pris la décision de fermer le magasin et la tournée les moins rentables, en comptant sur un report de clientèle sur les autres magasins et en regroupant deux tournées en une seule. J’ai effectué deux licenciements économiques et n’ai pas remplacé un départ en retraite. J’ai ainsi diminué au minimum les charges de structure.

4. STRATÉGIE COMMERCIALE DIFFÉRENCIANTE, ORIENTÉE SATISFACTION CLIENT ET REPOSITIONNEMENT DES GAMMES :
   L’analyse de la concurrence montrait plusieurs caractéristiques :
   – pour les artisans, des pâtisseries traditionnelles de qualité mais monotones, sans grande qualité artistique, et des produits de boulangerie tout aussi classiques et sans véritable valeur ajoutée, des vendeuses sans distinction, au discours monocorde, sans connaissance approfondie du produit,
   – pour la GMS, des produits d’appel sans qualité gustative qui ne se conservaient pas, et aucun contact humain.
   Il fallait fidéliser la clientèle déjà existante et attirer à nous de nouveaux chalands. Pour cela, nous devions nous différencier par la qualité et ré-hausser l’image de marque de l’entreprise. Les réunions hebdomadaires mises en place ont permis de remettre à niveau les fondamentaux de l’accueil en magasin et de faire un rapide tour de table des connaissances de produits à parfaire.
   Il s’en est suivi la réalisation d’un mini-argumentaire de vente pour chaque produit nouveau (voir chapitre réalisations) et d’une formation en interne poussée pour les produits phares sur les compositions, les qualités organoleptiques et les associations de mets ou de vins.

5. MISE EN PLACE DE PRODUITS INNOVANTS, D’ANIMATIONS COMMERCIALES, DE SHOWS ET DE COURS CULINAIRES :
   – La clientèle déjà habituée à une régularité hebdomadaire de sorties de nouveautés, il fallait organiser et structurer différemment ces habitudes de façon à fidéliser encore d’avantage et de façon plus originale. En benchmarkant les pratiques de clients professionnels, nous avons décidé de réaliser une récurrence trimestrielle sous la forme de carte saisonnière pour la pâtisserie et la boulangerie. Ainsi, la carte de saison mettait en avant quatre nouveautés d’entremets et gâteaux individuels, ainsi qu’un pain différent chaque jour de la semaine (voir chapitre réalisations pour l’exemple du tour du monde des pains). Beaucoup de recherches bibliographiques ont été nécessaires pour réaliser ces opérations, je m’en suis chargé avec plaisir car j’adore innover et surprendre. Les stages de formation gastronomiques ont évidemment aidé également à la tâche. Le succès a rapidement été au rendez-vous et la façon originale de mise en avant fut très appréciée. Chaque vendeuse tirait une véritable fierté de se démarquer ainsi de la concurrence et mettait un point d’honneur à connaître parfaitement les nouveaux produits en jouant le jeu de manière remarquable.
   – Pour dynamiser les lieux de vente, nous avons également mis en place des animations saisonnières. Ainsi, à chaque arrivage de nouvelle collection (deux fois par an), les clients pouvaient déguster des pralinés, présentés par une vendeuse dédiée exclusivement à cette opération et qui tournait dans les magasins à heure régulière. A l’occasion des fêtes de Pâques, une animation oeufs de Pâques avec réalisation de moulages en direct dans les magasins, en général par mes soins, selon les disponibilités, sinon par un pâtissier du laboratoire. Une animation sucre cuit était à l’honneur également aux périodes des fêtes de fin d’année.
   – A l’initiative de la responsable des vendeuses, nous avons mis en place des cours culinaires à l’attention des enfants de 5 à 10 ans. Les groupes, limités à 8 enfants pour garder le contrôle du cours et ne pas transformer l’opération en garderie, ont tous été ravis de pouvoir mettre la main à la pâte …et, encore mieux, dans le chocolat ! De véritables moments de plaisir ont été partagés à cette occasion et j’en garde un souvenir très émouvant (voir chapitre réalisations).

6. DÉVELOPPEMENT DE LA CLIENTÈLE BTOB et LOBBYING AUPRÈS DES SERVICES D’APPEL D’OFFRES DU CROUS ET DE L’HÔPITAL PH. PINEL D’AMIENS :
   A ma prise de gérance, nous possédions déjà le quasi-monopole sur la fourniture de pains des collectivités environnantes proches (collège, hôpital et maisons de retraite de Corbie et Fouilloy, cuisine centrale Sodexo de Corbie, supérettes sans point de cuisson, petits restaurateurs). J’ai vite compris qu’une des solutions pour redresser le CA rapidement était de développer ce secteur mais le marché environnant était très limité et mon prédécesseur avait déjà bien travaillé le terrain en instaurant des relations durables avec les différents acteurs. Il me fallait étendre le territoire géographique et, alors que mon père avait toujours pensé que la ville d’Amiens était trop éloignée, je fis un rapide calcul des frais logistiques inhérent à une extension de notre périmètre et estimai que ceux-ci seraient absorbés par les volumes potentiels. Je décidai donc d’attaquer le marché amiénois. Déjà partenaire privilégié de Sodexo sur Corbie, je me suis appuyé sur notre notoriété pour m’étendre sur ce réseau pour commencer. Ainsi, j’ai obtenu de travailler sur Cagny (limitrophe à Amiens) avec la maison de retraite et le foyer de vie pour handicapés, et sur Amiens avec le lycée du Sacré Coeur et le Creps. J’ai étendu les partenariats progressivement avec la Polyclinique (société Santé Restauration), les meilleurs restaurateurs du quartier touristique du quai Bélu, et pour finir, j’ai répondu, en challenger face à un poids lourd du secteur, aux appels d’offres du CROUS et de l’hôpital psychiatrique Philippe Pinel pour la fourniture et ai obtenu leur faveur par force de négociation, puisque nous apportions une qualité supérieure mais un prix plus élevé. Nous somme passés ainsi d’un CA, pour la partie collectivités, de 86k€ en 2002 à 237k€ en 2007.
   M’adressant à des collectivités, j’ai sciemment augmenté mon BFRE en conséquence. Sans soutien financier, l’entreprise a rencontré évidemment des difficultés de trésorerie croissantes malgré les efforts de progression de son chiffre d’affaires, mais il n’y avait pas d’autre solution rapidement génératrice de volumes.

7. GESTION DES RECRUTEMENTS, GESTION DES COMPÉTENCES ET DU PLAN DE FORMATION, MISE EN PLACE D’ÉLECTIONS D’UN DÉLÉGUÉ DU PERSONNEL :
   – La profession de boulanger, de pâtissier et de vendeuse en boulangerie, regorge de personnalités fortes mais n’ayant, souvent, pas eu la chance d’accéder à une formation initiale d’un haut niveau. J’ai souvent été confronté à des salariés qui savaient à peine lire, écrire ni compter. Il me fallait identifier avant tout une personnalité en accord avec l’esprit de l’entreprise, à savoir dégourdie, curieuse, d’un abord agréable et avenant (pour les vendeuses), courageuse, sérieuse, rigoureuse et prompte à se lever tôt. Ainsi, les tests de recrutement se focalisaient d’avantage sur l’analyse de l’intelligence intuitive avec des tests psychotechniques simples et sur l’analyse des attitudes avec des mises en situation, que sur des capacités à écrire ou compter, même si quelques tests de calcul élémentaires s’avéraient indispensables. J’ai eu ainsi le plaisir de côtoyer des collaborateurs vivants et volontaires à plusieurs reprises, mais qui savaient à peine compter. Il m’a fallu évidemment protéger les process de fabrication par des fiches standard telles que celles que vous trouverez dans le chapitre réalisations.
   – Au regard de cette démarche de recrutement, du tutorat déjà en place et de ma propre philosophie de transmission de savoirs, il était évidemment indispensable de rendre compétent très rapidement chaque acteur, que ce soit les apprentis ou les salariés, pour atteindre l’objectif que je nous avais fixé, à savoir se démarquer de la concurrence. Au niveau des vendeuses, l’enthousiasme était déjà présent grâce à l’instauration des réunions hebdomadaires. La formation s’est principalement effectuée en interne par des actions simples : nous avons par exemple réalisé une mise à niveau pour nombre d’entre elles en ce qui concerne l’accueil en magasin et au téléphone. J’ai mis à la disposition de chacune, en les expliquant, des petites fiches représentatives de situation potentiellement rencontrées, mettant le service au coeur du comportement à adopter en toute circonstance, y compris en cas de gestion des mécontentements. J’ai même réalisé des mises en scènes pour les imager. J’ai instauré une présentation téléphonique standardisée obligatoire pour tous (y compris en production). J’ai acheté des chemisiers blancs et des tabliers bas de couleur en guise d’uniforme de travail. J’ai instauré une uniformité dans la disposition des produits en rayon, pour que le client retrouve toujours les mêmes produits au même endroit quelque soit le magasin fréquenté. J’ai délégué à la responsable des vendeuses, à l’aide d’une formation prodiguée par ma mère, la mise en forme et la standardisation des vitrines saisonnières (à cette époque, la vitrine en façade des boulangeries permettait, encore avec succès, la vente de produits annexes comme des bonbonnières ou des coquetiers en céramique et autres objets d’art de la table ou de décoration d’intérieur). Cette même responsable a par ailleurs suivi deux formations en management avec l’organisme Cer France pour gérer au mieux son équipe. Au niveau de la production, les deux responsables ont également suivi cette formation. Si leur avoir transmis la somme de mes connaissances techniques accumulées lors de mes propres stages à l’école gastronomique Bellouet Conseil pouvait au demeurant être suffisant, je décidais pour parfaire et stimuler leur propre créativité de les envoyer également en stage à cette même école pour le pâtissier et à l’école Lenôtre pour le boulanger. Cette dernière école nous a d’ailleurs été essentielle, puisqu’elle nous a permis de changer de mode de fabrication de tous nos pains dits « spéciaux » avec le lancement d’une production au levain naturel. Toutes les actions avec intervention extérieure ont été financées dans le cadre du plan de formation agréé par notre OPCA de branche, même quand nous avions dépassé le plafond de financement, car, et c’est à déplorer, rares sont les artisans qui forment de cette façon leurs salariés.
   – La logique entreprise par ce renforcement de délégation s’est forcément accompagnée d’élection du délégué du personnel. La préférence de tous s’est tournée vers la responsable des vendeuses et une collaboration fructueuse en a découlé. Les remontées d’information ont été systématiques et j’ai ainsi pu immédiatement et au cas par cas, mettre des actions correctives pour accompagner plus individuellement chaque salarié.