2 réflexions sur “Commercial et Chargé d’affaires”

1. CHALLENGE DE REDRESSER UN SECTEUR DÉLAISSÉ :
   A mon embauche, le secteur de la Picardie avait été laissé vacant durant 14 mois. Dans un secteur compétitif comme celui-ci, la nature a horreur du vide et il est vite comblé par la concurrence. Avec une formation aux produits haut de gamme Bonnet Grandes Cuisines en poche, et un fichier client obsolète sous le bras, il m’a fallu activer tout d’abord mon réseau. Les relations durables avec les collectivités, engagées dans mon poste précédent, m’ont permis d’être à l’aise dans la démarche, à ceci près que j’étais passé de l’autre côté de la barrière : je ne faisais plus partie des métiers de bouche et j’ai souvent senti une réticence face au commercial que j’étais devenu. Il m’a fallu convaincre par mon attitude et ma rigueur autant les anciens partenaires commerciaux que les nouveaux. Ceux-ci autant attentifs à la qualité du produit que de la prestation, ma capacité à manager m’a beaucoup servi de manière transversale. J’étais pour autant en liaison avec des techniciens impliqués, et comme je vendais du matériel réputé de meilleure qualité, j’ai pu re-développer le secteur assez rapidement et répondre aux attentes de mon chef des ventes. La plus grande difficulté était de faire comprendre aux interlocuteurs que le prix correspondait au standard du produit. Comme toute vente dans le haut de gamme quelle qu’elle soit, l’image de marque doit être forte de façon à ce que le commercial s’appuie dessus dans son argumentaire, mais aussi dans son attitude. Le sentiment d’appartenance à une élite doit transpirer et donner envie au client. Le secteur CHR (Cafés Hotels Restaurants) n’est pourtant pas réputé être très dépensier dans ces achats et j’ai été confronté à de nombreuses portes fermées. Mais ça ne m’a pas découragé, j’ai même réussi à vendre une fois à tarif non négocié, ce qui n’arrive quasiment jamais dans ce milieu-là. Ca m’a valu d’ailleurs, lors du séminaire annuel, de faire une présentation détaillée de cette aventure devant 250 personnes dans le cadre des « success stories ».
   J’ai, après quelques semaines, rapidement compris que le service complémentaire d’ingénierie pouvait me permettre de faire encore évoluer mes performances, même si ça n’était pas dans mes prérogatives, et d’atteindre les objectifs plus rapidement. Je me suis attelé à me rapprocher du chargé d’affaires (=chargé de projets) Nord-PdC pour apprendre les modalités d’implantation du matériel dans le cadre de la norme HACCP (Hazard Analysis of Critical Control Points) à laquelle sont soumis les restaurateurs. Mon chef des ventes, ancien chargé d’affaires lui-même m’a également épaulé dans la démarche et m’a transmis une grande part de ce que je sais aujourd’hui (il savait que l’actuel chargé de projet désirait voguer vers d’autres cieux). J’ai ainsi rapidement progressé passant d’implantations élémentaires à des implantations plus évoluées (voir réalisations). Cette nouvelle corde à mon arc m’a permis de réaliser, voire de dépasser mes objectifs.
   Mes prestations ont fini par attirer l’attention d’un de mes concurrents directs sur Amiens. Devant sa proposition de création de poste de chargé d’affaires à mon attention, alors que le directeur régional nouvellement nommé chez Bonnet GC me l’avais refusé malgré l’appui de ma hiérarchie directe, je n’ai pas pu résister et j’ai saisi l’opportunité. J’ai donc finalisé tous les dossiers en cours et les projets à venir ont été transmis à mon chef des ventes, très déçu de me voir partir ainsi.

2. DÉVELOPPEMENT COMMERCIAL EN MODE PROJET :
   A mon arrivée chez Bertrand Froid, j’ai rapidement saisi la différence avec mon employeur précédent : l’un avait la structure administrative d’un groupe national ce qui limitait la réactivité dans les décisions pour les gros dossiers, l’autre était la filiale d’une entreprise familiale dont le PDG était immédiatement accessible. Le responsable N+1 de l’un travaillait à Lille et avait des pouvoirs limités, je travaillais dans le même bureau que celui de l’autre qui avait toute latitude de décision puisqu’il était directeur. L’un était fabricant, donc mono-marque, l’autre distributeur d’une multitude de marques. Mon premier travail a d’ailleurs été de maîtriser au maximum les nombreux produits de ces nouvelles marques. On m’a permis d’accroître mes compétences une nouvelle fois par le biais de formations prodiguées par divers fournisseurs. J’ai pu maîtriser par exemple la prestation d’extraction d’air, qui était déléguée à une entreprise extérieure dans mon poste précédent, mais internalisée maintenant (tout du moins le calibrage et l’installation). Cette facette qui me manquait précédemment m’a permis de réaliser des chiffrages plus rapidement et d’asseoir mon professionnalisme aux yeux de mes clients. Clients qui, je précise, m’ont, pour la majorité, suivi lors du changement d’employeur pour les dossiers futurs.
   J’ai pu réaliser ainsi des projets de taille bien plus conséquente avec une liberté d’action bien plus épanouissante (voir le chapitre réalisations).
   Nous étions armés d’une équipe de 3 monteurs et de 2 techniciens SAV dédiés au secteur grande cuisine, et d’une dizaine de techniciens frigoristes du département froid industriel et commercial, encore disponibles en cas de suractivité quand je suis arrivé. J’ai développé encore d’avantage la partie Oise de mon secteur géographique. La partie Somme était d’avantage réservée à mon directeur, car déjà en place depuis plus d’années que moi (sauf pour les clients qui m’avaient suivi, bien entendu). Une belle collaboration emprunte d’un profond respect mutuel.
   A l’arrivée du nouveau directeur froid industriel et commercial, l’axe de développement du PDG s’est logiquement tourné vers le secteur de la GMS avec laquelle je travaillais personnellement très peu. Le secteur géographique s’étendant peu à peu et dépassant largement les frontières de la Picardie, la disponibilité des techniciens frigoristes s’est fortement amoindrie. Les tensions provoquées par cette nouvelle stratégie n’ont pas toujours été faciles à gérer au quotidien.
   La liberté d’action qui m’était accordée me convenait mais se limitait de plus en plus, et je ressentais de plus en plus cruellement un véritable manque en matière de responsabilités managériales. Aussi, lorsque, sur un chantier en commun, M. Buquet, gérant de l’entreprise tout corps d’état Buquet Dumon Sarl, m’a expliqué qu’il cherchait un associé, j’ai finalement accepté. J’ai terminé, comme précédemment, les chantiers en cours et j’ai transmis les dossiers à venir à mon directeur.